站在號稱亞洲最大的服裝專業市場——石獅服裝城里，數清這里有多少種牌子，對于閑逛的人，是一個難題。在北區D座一樓的一間鋪面里，擠得滿滿當當的貨架上都是廠家代銷的產品，既有冬天穿的羽絨服，也有夏天才用得到的休閑短褲。蔡玉瓊是這家店鋪的主人，石獅本地人，她或許可以回答前文這個問題。在當地做了近30年的服裝批發生意，蔡玉瓊見過不少起起落落，不過，現在她卻考慮把店關了，回家休息。“許多工廠都倒閉了。去年倒閉了50%，估計今年還會倒閉至少30%。外單過去訂貨都是上千件，現在120件、60件的都有。當季沒賣掉的衣服，就降價往外賣，但根本賺不到錢。”她說道。
石獅是中國休閑服裝的著名集散地，在地理上，它與晉江、泉州構成一個服裝業的“金三角”，與廣東、浙江同被看作中國服裝業的三大發動機。相當一段時間內，石獅的服裝市場吸引著全國各地的商人去批發進貨。許多日后知名的晉江服裝企業，最早也起步于此。這些不乏名氣的服裝企業后來分為兩個陣營，其一是運動品牌，代表者為安踏、361度、特步、匹克等；另一陣營則以男裝品牌為主，利郎和七匹狼、九牧王為其中代表。
現在烏云籠罩著這里的服裝專業戶們。當地運動品牌企業已是重災區。2012年上半年，前述晉江4家國內運動品牌外加李寧、動向的總庫存達37.21億元。伴隨高庫存的，還有關店潮。粗略計算，6大品牌去年關閉的門店總數超過3000間。
進入2012年，產能過剩、庫存高企幾乎成了所有服裝企業需要面對的共同問題。根據工信部數據，去年前7個月，規模以上服裝企業虧損達到17.7%，同比上升5.3個百分點，虧損企業的虧損額增長109.3%。
2013年年初，勁霸男裝董事長洪肇明在一封致員工的信中表示“勁霸今年（2012年）遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑”，更是引發了外界對服裝行業的擔憂。
表面上看，利郎、七匹狼，還有九牧王情況尚好，這些男裝在2012年都保持了營業收入和凈利潤的雙增長。不過，2012年三季度，男裝板塊也出現了營業收入增速下滑，庫存有明顯上升的跡象。財報顯示，去年三季度，九牧王單季度營收增速較第一、二季度環比下滑7.76和10.08個百分點，七匹狼和九牧王的庫存均超過了7億元。
九牧王董事長林聰穎承認，過往樂觀的市場預期，令許多企業在過去四五年內設定了30%甚至50%的增長計劃，現在大家都在為過去的激進埋單。2013年，九牧王也適當調低了自己的業績增長目標，“規模企業達到15%的增長，已是非常了不起。”林聰穎說。
習慣了快速增長的晉商，現在必須學會勒緊手中的韁繩，重新審視自己要走的道路。
真假庫存
這里庫存問題究竟嚴重不嚴重？服裝企業的說法卻與外界大相徑庭。
晉江過去二十余年的發展創造了一個奇跡：一個偏居福建南隅、土地資源貧乏、本地人口本不足百萬的縣級城市，憑借臨近臺灣金門、僑胞眾多的地理優勢，一度為全球輸出了近五分之一的運動鞋和八分之一的夾克衫，擁有了“世界夾克之都”、“中國鞋都”、“中國品牌之都”等多項美譽，是中國男裝品牌的典型樣本。然而，中國服裝業經過20年的高速發展后，隨著經濟走弱、消費疲軟、成本增加，整個行業從2011年滑入了下行通道。
臨近尾牙（農歷十二月十六日，閩南商家宴請員工的日子），在晉江的長興路，利郎公司晉江總部大門前排起長隊，人們期待能從這家公司一年一次的大型促銷活動中有所斬獲。“比起商場和專賣店，這個牌子在這邊的折扣力度很大、款式也挺新，從這里買很劃算。很多人是專門開車從附近城市來的。”一位參加過上年促銷會的中年男子在興奮地等待入場。
每到歲末年初，各大服裝品牌的年終特賣會已成為一道風景。作為這一模式的始作俑者之一，利郎在特賣會上給出的折扣力度之大令人咋舌。有人曾經花200-400元就淘到了平時標價2000元的衣服，興高采烈地歸去。
笑不出來的則是服裝品牌商。在晉江，大力度折扣促銷活動已成為運動服裝品牌的日常功課。走在晉江最繁華的商業街陽光路上，這里幾乎集合了所有當地運動品牌，每家專賣店門口都用搶眼的折扣信息作為招徠顧客的手段。“全場鞋服29元起，新品3.8-4.0折”的宣傳廣告頗為醒目。與同行相比，休閑男裝品牌更為“矜持”，新品上市最多不過給出8折折扣。但是到了年終大促的時候，所有的驕傲與矜持都已經被放下。一年一度的大促銷不僅是為了迎合消費者，也已成為服裝企業消滅冗余庫存的競賽。
關于行業中“市場存貨382億，即使所有服裝廠現在都停工，也足夠賣三年”的說法，七匹狼董事長周少雄并不完全認同，他對《中國企業家》說：“現在大家比較簡單地通過報表看問題，報表上短期看到的是庫存問題，庫存這一季不賣，下一季也得賣，社會上不能沒有庫存。一倍以上的庫存很正常，社會上有不同的消費結構，鋪貨都要鋪一段時間。一年的備貨是正常的，半年的鋪貨也是正常的。”當地業內人士認為，庫存問題在晉江的運動服裝品牌企業中更為嚴重，但是休閑男裝品牌的庫存尚在合理水平。
業界認為，通常情況下，服裝庫存危機爆發的順序依次為體育用品——休閑裝——男裝——女裝/童裝。有當地觀察人士也發現了一些不同尋常的跡象。在整個2012年，無論運動品牌還是休閑男裝服裝企業，促銷的力度和頻次都遠遠大于往年。一個耐人尋味的細節是，2012年的年終大促啟動時間普遍早于往年。此外，個別往年不愿參與價格戰的品牌商也主動參戰。有業內人士推測，這或與各家品牌商對于2013年的春夏訂貨會持悲觀態度有關。
各種訂貨會仍舊是當下中國服裝企業與市場對接的重要渠道。通過訂貨會的簽單情況，基本可以預估一家服裝企業未來業績狀況。由于多數服裝品牌早年大都從批發商脫胎而來，因此，各級經銷商代理商——而不是終端消費者——仍舊是服裝企業最重要的衣食父母。這一模式的普遍存在，在一定程度上幫助服裝企業穩定了業績，也掩蓋了潛在的風險。
去庫存“競賽”
2012年8月，當七匹狼交出了一份不錯的中期財報時，即有分析師指出，其業績能保持兩位數的增長，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會提前鎖定業績。”分析者指出，這種模式使得在產品關系上，公司只與省代發生貨品買賣的業務往來。對于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強的經濟實力，可與公司共擔風險幫助其維持業績的穩定。
但在經濟下行周期內，這一過去運用得得心應手的模式是否還能持續？答案或許是否定的。
有業內人士指出，在現有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫存”并不計入服裝企業的財報中。如果經銷商手里存貨過多，他們再次下訂單就會很謹慎。品牌商與代理商的關系，也因此演變成上下游供應鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場需求不振，大量服裝變成庫存，最終影響到代理商的資金鏈，庫存無法變成終端實際銷售，服裝企業就無法逐層回籠資金，也會影響到下一個周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷售……
七匹狼早已意識到轉型的必要性，開始了新一輪自我否定，“批發轉零售”已經被確定為公司重大戰略。從2011年起，即全面推進所有終端店面的升級換代。并在貴州、廣西等地設立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區設立管理中心，加強渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商。要實現從服裝生產商向渠道商品牌轉型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經對媒體這樣表示。
七匹狼還為自己架好了另一條消化庫存的重要渠道——電子商務，據阿里巴巴推測，2012年中國服裝電子商務市場交易規模約為2950億元，同比增長約44%，大大高于實體零售服裝增長。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網上商城，減少線下開工廠店的計劃，將庫存優先拿到線上進行銷售。
為避免因售賣同品牌、同款式，造成線上經銷商之間打價格戰，在線上，七匹狼將最重要的7家專營店按照用戶群做款式和品類的差異化區分，讓它們各有側重，并針對競爭對手的線上渠道，制定價格策略和銷售指標。比如低于對手競品的價格，而公司除提供正常采買折扣外，還設定了一個年底的單獨獎勵性返點。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務共實現網絡銷售約0.76億元，比上年同期增長137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。
但對于七匹狼較小的經營壓力，同行認為是因為七匹狼的基礎較好，而非調整之功。“他們畢竟是當地的龍頭企業。”
石獅是中國休閑服裝的著名集散地，在地理上，它與晉江、泉州構成一個服裝業的“金三角”，與廣東、浙江同被看作中國服裝業的三大發動機。相當一段時間內，石獅的服裝市場吸引著全國各地的商人去批發進貨。許多日后知名的晉江服裝企業，最早也起步于此。這些不乏名氣的服裝企業后來分為兩個陣營，其一是運動品牌，代表者為安踏、361度、特步、匹克等；另一陣營則以男裝品牌為主，利郎和七匹狼、九牧王為其中代表。
現在烏云籠罩著這里的服裝專業戶們。當地運動品牌企業已是重災區。2012年上半年，前述晉江4家國內運動品牌外加李寧、動向的總庫存達37.21億元。伴隨高庫存的，還有關店潮。粗略計算，6大品牌去年關閉的門店總數超過3000間。
進入2012年，產能過剩、庫存高企幾乎成了所有服裝企業需要面對的共同問題。根據工信部數據，去年前7個月，規模以上服裝企業虧損達到17.7%，同比上升5.3個百分點，虧損企業的虧損額增長109.3%。
2013年年初，勁霸男裝董事長洪肇明在一封致員工的信中表示“勁霸今年（2012年）遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑”，更是引發了外界對服裝行業的擔憂。
表面上看，利郎、七匹狼，還有九牧王情況尚好，這些男裝在2012年都保持了營業收入和凈利潤的雙增長。不過，2012年三季度，男裝板塊也出現了營業收入增速下滑，庫存有明顯上升的跡象。財報顯示，去年三季度，九牧王單季度營收增速較第一、二季度環比下滑7.76和10.08個百分點，七匹狼和九牧王的庫存均超過了7億元。
九牧王董事長林聰穎承認，過往樂觀的市場預期，令許多企業在過去四五年內設定了30%甚至50%的增長計劃，現在大家都在為過去的激進埋單。2013年，九牧王也適當調低了自己的業績增長目標，“規模企業達到15%的增長，已是非常了不起。”林聰穎說。
習慣了快速增長的晉商，現在必須學會勒緊手中的韁繩，重新審視自己要走的道路。
真假庫存
這里庫存問題究竟嚴重不嚴重？服裝企業的說法卻與外界大相徑庭。
晉江過去二十余年的發展創造了一個奇跡：一個偏居福建南隅、土地資源貧乏、本地人口本不足百萬的縣級城市，憑借臨近臺灣金門、僑胞眾多的地理優勢，一度為全球輸出了近五分之一的運動鞋和八分之一的夾克衫，擁有了“世界夾克之都”、“中國鞋都”、“中國品牌之都”等多項美譽，是中國男裝品牌的典型樣本。然而，中國服裝業經過20年的高速發展后，隨著經濟走弱、消費疲軟、成本增加，整個行業從2011年滑入了下行通道。
臨近尾牙（農歷十二月十六日，閩南商家宴請員工的日子），在晉江的長興路，利郎公司晉江總部大門前排起長隊，人們期待能從這家公司一年一次的大型促銷活動中有所斬獲。“比起商場和專賣店，這個牌子在這邊的折扣力度很大、款式也挺新，從這里買很劃算。很多人是專門開車從附近城市來的。”一位參加過上年促銷會的中年男子在興奮地等待入場。
每到歲末年初，各大服裝品牌的年終特賣會已成為一道風景。作為這一模式的始作俑者之一，利郎在特賣會上給出的折扣力度之大令人咋舌。有人曾經花200-400元就淘到了平時標價2000元的衣服，興高采烈地歸去。
笑不出來的則是服裝品牌商。在晉江，大力度折扣促銷活動已成為運動服裝品牌的日常功課。走在晉江最繁華的商業街陽光路上，這里幾乎集合了所有當地運動品牌，每家專賣店門口都用搶眼的折扣信息作為招徠顧客的手段。“全場鞋服29元起，新品3.8-4.0折”的宣傳廣告頗為醒目。與同行相比，休閑男裝品牌更為“矜持”，新品上市最多不過給出8折折扣。但是到了年終大促的時候，所有的驕傲與矜持都已經被放下。一年一度的大促銷不僅是為了迎合消費者，也已成為服裝企業消滅冗余庫存的競賽。
關于行業中“市場存貨382億，即使所有服裝廠現在都停工，也足夠賣三年”的說法，七匹狼董事長周少雄并不完全認同，他對《中國企業家》說：“現在大家比較簡單地通過報表看問題，報表上短期看到的是庫存問題，庫存這一季不賣，下一季也得賣，社會上不能沒有庫存。一倍以上的庫存很正常，社會上有不同的消費結構，鋪貨都要鋪一段時間。一年的備貨是正常的，半年的鋪貨也是正常的。”當地業內人士認為，庫存問題在晉江的運動服裝品牌企業中更為嚴重，但是休閑男裝品牌的庫存尚在合理水平。
業界認為，通常情況下，服裝庫存危機爆發的順序依次為體育用品——休閑裝——男裝——女裝/童裝。有當地觀察人士也發現了一些不同尋常的跡象。在整個2012年，無論運動品牌還是休閑男裝服裝企業，促銷的力度和頻次都遠遠大于往年。一個耐人尋味的細節是，2012年的年終大促啟動時間普遍早于往年。此外，個別往年不愿參與價格戰的品牌商也主動參戰。有業內人士推測，這或與各家品牌商對于2013年的春夏訂貨會持悲觀態度有關。
各種訂貨會仍舊是當下中國服裝企業與市場對接的重要渠道。通過訂貨會的簽單情況，基本可以預估一家服裝企業未來業績狀況。由于多數服裝品牌早年大都從批發商脫胎而來，因此，各級經銷商代理商——而不是終端消費者——仍舊是服裝企業最重要的衣食父母。這一模式的普遍存在，在一定程度上幫助服裝企業穩定了業績，也掩蓋了潛在的風險。
去庫存“競賽”
2012年8月，當七匹狼交出了一份不錯的中期財報時，即有分析師指出，其業績能保持兩位數的增長，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會提前鎖定業績。”分析者指出，這種模式使得在產品關系上，公司只與省代發生貨品買賣的業務往來。對于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強的經濟實力，可與公司共擔風險幫助其維持業績的穩定。
但在經濟下行周期內，這一過去運用得得心應手的模式是否還能持續？答案或許是否定的。
有業內人士指出，在現有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫存”并不計入服裝企業的財報中。如果經銷商手里存貨過多，他們再次下訂單就會很謹慎。品牌商與代理商的關系，也因此演變成上下游供應鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場需求不振，大量服裝變成庫存，最終影響到代理商的資金鏈，庫存無法變成終端實際銷售，服裝企業就無法逐層回籠資金，也會影響到下一個周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷售……
七匹狼早已意識到轉型的必要性，開始了新一輪自我否定，“批發轉零售”已經被確定為公司重大戰略。從2011年起，即全面推進所有終端店面的升級換代。并在貴州、廣西等地設立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區設立管理中心，加強渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商。要實現從服裝生產商向渠道商品牌轉型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經對媒體這樣表示。
七匹狼還為自己架好了另一條消化庫存的重要渠道——電子商務，據阿里巴巴推測，2012年中國服裝電子商務市場交易規模約為2950億元，同比增長約44%，大大高于實體零售服裝增長。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網上商城，減少線下開工廠店的計劃，將庫存優先拿到線上進行銷售。
為避免因售賣同品牌、同款式，造成線上經銷商之間打價格戰，在線上，七匹狼將最重要的7家專營店按照用戶群做款式和品類的差異化區分，讓它們各有側重，并針對競爭對手的線上渠道，制定價格策略和銷售指標。比如低于對手競品的價格，而公司除提供正常采買折扣外，還設定了一個年底的單獨獎勵性返點。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務共實現網絡銷售約0.76億元，比上年同期增長137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。
但對于七匹狼較小的經營壓力，同行認為是因為七匹狼的基礎較好，而非調整之功。“他們畢竟是當地的龍頭企業。”