相對于高科技、文化創意等創造性空間無限的行業，完全屬于傳統行業的本土服裝業如何能夠在高庫存和成本高企的當下，走出一條精益財務的新路？
文/鄭函
隨著原材料價格倒掛、庫存率居高不下、勞動力成本上升，在內外需市場持續疲軟的情況下，本土服裝行業高速增長多年所積累的諸多弊端一一顯現。一時間，以李寧為代表的運動休閑品牌紛紛關閉門店，價格戰愈演愈烈，服裝企業斷尾求生已是常態，庫存和成本這兩座大山，成為服裝企業“壓斷驢背”的兩根越來越重的稻草。
服裝行業在品類細分上可以分為多個板塊，以“簡約不簡單”宣傳語著稱的利郎定位為休閑、商務男裝，相較于深陷泥沼的運動服飾，利郎所處的服裝板塊并沒有那么慘烈，但也受到了大環境的影響。中國利郎有限公司財務總監黃明海表示，宏觀環境對服裝行業整體存在影響，成本上升也是整個行業共同面臨的問題。2008年、2009年利郎在國內的銷售始終高速增長，增長速度可以保持在30%左右。隨著公司上市，2009年到2011年利郎的年均增長率達到了32%左右，而2012年的銷售增長僅為3%左右，與此前相比增長速度明顯放緩。
去庫存之重
“服裝企業最大的硬傷就是庫存管理。”黃明海開門見山地點出要害。根據Wind提供的數據，紡織服裝行業87家上市公司中，2012年中期累計庫存量達732億元，相比2011年的699億元和2010年的501億元有所上升。同時中報顯示，服裝紡織類87家公司中有超過六成的公司存貨周轉率相較2011年中期下降，其中34家公司連續兩年存貨周轉率下降。
黃明海坦言，盡管預期到經濟環境會帶來一定的影響，但在2011年和2012年年初對2012年的預測還是比較樂觀，直到2012年年中時發現市場需求和經濟增速的放緩對企業影響超出預期。“最直觀的指標是2012年中終端的庫存比往年增加較為明顯，所以我們迅速調整了策略。過去利郎的下單量中經銷商訂單占80%，其余20%作為自留周轉量，2012年下半年，我們取消了自留周轉量，同時將經銷商訂單降低到原計劃的85%，這樣既保證總部庫存沒有增加，又幫助經銷商緩解了庫存壓力。”
除了壓縮中間環節的庫存之外，利郎對最終消化庫存的終端銷售商高度重視。一方面，利郎通過終端形象升級，鞏固了利郎品牌，新店面刺激消費的同時，終端銷售商還可以借此機會通過促銷對庫存進行處理。與此同時，利郎也加快了進駐萬達、寶隆等城市綜合體的步伐，在黃明海看來，城市綜合體的店面通常人流量較大，做促銷和有創意的銷售活動可以帶動終端銷售。
為了進一步幫助經銷商去庫存，利郎在年終還通過代理商針對全國庫存較大的經銷商進行一定量的回購，在福建總部以公司福利折扣會的形式進行統一處理，促銷福利會最初的宗旨是供應利郎員工，后來隨著影響的擴大，逐漸對外開放，吸引了福建周邊地區的消費群體前來購買，利郎巧妙地借此機會低調處理庫存。
從體系上，利郎也開始對經銷商進行細化管理。“之前利郎的經銷商管理體系是以省為單位的，我們如今要求省級經銷商都要到地級市設立辦事處，化整為零，將經銷商細分到地級市，地級市的經銷商人員平時要服務到轄區內的每個店，對終端進行跟蹤，貨品陳列、人員培訓都要進一步提升。財務部門則負責進行更多的分析，例如整個存貨周轉天數、每個省提貨和訂貨比例、各店銷售情況如何，根據每一款產品的銷售程度和客單量做深入分析。對庫存進行實時監控，如果某終端庫存較大，可以再省內進行調配，減少店內庫存。”盡管服裝行業整體不景氣，但正裝和男裝受到的影響相對較小，黃明海相信此前一直保持著高速增長的利郎去年增速已經觸底，通過今年進行去庫存的努力，下半年和明年企業還會回到上升通道。
減成本之輕
相比于那些躋身奢侈品行列的大牌服裝來說，像利郎這樣經過長達20余年積淀的本土品牌，雖然品牌附加值逐步上升，但短時間內仍難以實現大幅度的品牌溢價，成本日益上漲而價格卻沒有上漲空間已成為一個本土自有品牌服裝行業的常態。黃明海認為，在這種環境下，哪個企業有實力，哪個企業能夠將細節做好，真正降低成本才是生存之道。
從結構上看，利郎目前最大的成本來自于原材料和勞動力。在成本高企的大環境下，挖掘自身成本潛力是擺在黃明海面前的核心課題。“供應鏈管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意識到行業成本存在增長過快的問題，由財務部門、采購和品控中心成立了成本控制小組，從市場上尋找更多的供應商資源，建立貨源信息，秉承‘貨比三家、貨美價廉優先’的采購原則，降低采購成本。我們通過直接與優秀材料供應商聯系，省去中間環節，與公司各主銷產品品類的前三大供應商建立長期穩定的戰略合作伙伴關系。被確定為戰略合作供應商之后，我們與之簽訂年度采購意向合同，給供應商在采購量上給予一定的保障，在付款方面，給予戰略合作供應商更短賬期的財務支持，爭取到供應商提供更多的商業折扣和低于正常市價的采購價，從而降低采購成本。”
從流程上看，利郎以財務部門牽頭成立專門的“物控小組”，對公司所投產產品做產前預審、產中跟蹤、產后評估的三道成本控制體系。產前主要是制定產品計劃單耗、加工價等；產中主要是對各外發工廠領料進行有效跟蹤控制，根據計劃單耗控制領料數量以及發單價是否在合理的計劃工價范圍內；產后對各外發產品的最終成本與計劃成本進行對比分析，查找成本節超原因，并對相關責任工廠進行獎罰。
從技術上看，利郎還利用公司ERP系統對供應商所提供產品的價格進行成本、費用、利潤分項分析，改變供應商原有價格不透明的弊端，會同公司研發部、采購部、技術部等相關人員，共同制定各品類產品的標準價格區間，由系統自動控制供應商報價預警機制，對存在不合理報價或謀取暴利的供應商制定了相應的懲罰措施，杜絕供應商虛抬成本和虛報利潤的情況。
在人員成本上，工人的收入隨著社會總體收入水平而增長，已經是本土制造業難以化解的剛性趨勢。目前利郎一線工人的月工資已經達到3000元以上，在黃明海看來，提高員工生產效率是壓縮成本的高級形式，“我們的主要思路是通過培訓增加工人的技能，進而提高產量和生產效率，降低成本。”為了達到生產總值的提高，利郎在車間設備上也進行了升級，將普通設備淘汰換成半自動設備，加入電腦控制，提高生產效率。在工藝上，同類工藝采用模板化管理，大大減少了返工次數。由于產量的提高，所以盡管員工工資大幅提高，工價并沒有發生同比增長，進而實現了壓縮成本。
作為一個勞動密集型的傳統行業，黃明海認為精細化管理是利郎的必由之路，“服裝行業的利潤空間不像金融、地產行業那么大，中國廉價勞動力的歷史一去不復返，在成本上努力挖掘更多的效益將是常態。”
信息化支撐
在面臨著向精益化財務管控體系全力轉型的過程中，黃明海所依賴的不僅僅是手下三十四人的年輕財務團隊，更重要的是能夠將提高成本利用率、優化內部控制流程、報表分析、貨款回收和供應鏈貨款收付的控制等關鍵管控節點集于一身的信息化。
“在利郎，信息化已經成為財務管理不可或缺的手段，沒有信息化管理想要達到現在的管理水平是不可能的。利郎的財務管理現階段的要求是精細化，用數據說話，為管理決策提供支持。”黃明海認為信息化已經嵌入了利郎的日常管理中。
利郎的信息系統管理起步較早，早在1998年就已經逐步開展，慢慢形成營銷、生產、采購一體化。信息系統以銷售為主，反過來輻射到生產、采購，如今利郎在供應鏈環節基本都可在信息平臺上操作。利郎將信息化系統作為加強投入的重點。黃明海介紹，近兩年利郎在信息化建設上大約投入了約3000多萬元，2013年計劃對店存管理和電銷管理進行升級，在該項目上投入約500萬元預算。
2013年利郎將信息化建設的工作重點放在了終端店的細化上，從過去只管理貨品、數量，發展到可以研究VIP客戶、店員銷售目標分解、貨品的貢獻值、季節分析、目標群的銷售情況等細節的分析。
展望利郎信息化的下一階段目標，黃明海表示，終端店和總部能夠實現信息共享將是關鍵之中的關鍵，終端自動把銷售數據和銷售情況反饋到商品研發和設計的分析系統里，還可以從訂貨會的數據中獲取生產、下單和合同采購依據，工廠內部的制造管理實現一體化，所有系統實現無縫對接。這為財務工作減輕了負擔的同時，更有助于財務管理資金、預算的安排，加強財務的管理水平和質量。
“無需為融資發愁使財務部門節省了很多精力，能夠專注于加強內部精細化管理。”黃明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10億港元融資，完全支持公司中期的運營發展及戰略轉型的需求。在黃明海看來，這與利郎專注實業，沒有選擇多元化道路有關。利郎管理者的價值觀是一心一意把服裝做好，沒有進行跨行業的投資，這使利郎的資金風險降到最低，盡管整體產業環境遇到了瓶頸，但利郎沒有遇到資金方面的困擾。“如果財務總監每天都為資金發愁，就很難在內部進行有效的精益化管理和信息化管理。”