“李寧 For Vancl 48小時限時抄底”活動4月8日開始。不到24小時，上架貨品銷售一空，提前結(jié)束。在這場抄底活動中，李寧的超低價產(chǎn)品低到了19元，無一款產(chǎn)品銷售價過百。
在網(wǎng)上消庫存上一直遮遮掩掩的服飾品牌終于甩開了膀子。而此前，包括美邦在內(nèi)的多個品牌已經(jīng)通過天貓直營店、唯品會等悄然進(jìn)行了多輪網(wǎng)上消庫存。接受網(wǎng)絡(luò)超低價在業(yè)界看來是品牌商突破心理底線的標(biāo)志，另一面也反映出其對現(xiàn)金流的饑渴。
“沒有最慘，只有更慘，都等著更慘的出來墊底。”國內(nèi)一家排名靠前的服裝企業(yè)品牌總監(jiān)在總結(jié)2012年品牌服裝行情時說。3月26日，李寧2012年年報發(fā)布，公司虧損近20億元，為2012年慘淡的服裝行業(yè)年報季畫上了句號。
此前各公司年報數(shù)據(jù)顯示，匹克的銷售收入降了六成、三六一度降了四成、安踏降了兩成。休閑服飾里的兩大龍頭美邦和森馬也分別降低了四成和三成。伴隨業(yè)績下滑，關(guān)店成為另一關(guān)鍵詞。到2012年底，僅運(yùn)動服飾品牌關(guān)店就超過5000家，一舉回到三年前店鋪規(guī)模。
業(yè)績下滑和關(guān)店的背后，庫存才是服裝行業(yè)的扼喉之痛。各大品牌經(jīng)過一年戰(zhàn)庫存，收效不彰，包括存貨周期在內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)都不樂觀。
多位采訪對象提到，對于服裝品牌面臨的困境，生產(chǎn)和銷售企業(yè)經(jīng)歷了一個逐步認(rèn)識的過程。問題剛出現(xiàn)時認(rèn)為是產(chǎn)能過剩，渠道擴(kuò)張過快。然而，隨著消庫存過程中和經(jīng)銷商的博弈，服裝業(yè)批發(fā)模式的問題逐漸引起重視。此后，多品牌發(fā)展、缺乏新增長點(diǎn)等問題也逐漸凸顯。
目前，線上線下甩庫存的同時，很多企業(yè)寄望于多元化發(fā)展。紛紛推出快時尚、專業(yè)運(yùn)動品牌、高端品牌等，其中發(fā)展最快的是童裝。然而，企業(yè)爭相進(jìn)入市場，是否又是新一輪產(chǎn)能過剩的開始？
瘋狂擴(kuò)張后遺癥
“太看重店鋪數(shù)量，沒考慮同店效益。”前述服裝品牌總監(jiān)在解釋服飾品牌擴(kuò)張時反思道。他總結(jié)中國品牌服飾過去幾年發(fā)展的惟一模式是擴(kuò)產(chǎn)、開店、上市融資，然后繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)、開店。
2011年下半年之前，服飾企業(yè)的銷售即使在2008年金融危機(jī)時也未曾受到致命影響。各大品牌企業(yè)紛紛掀起開店狂潮。“只要有新店，就有效益”，開店成為服裝企業(yè)對外宣傳和吸引投資的最大籌碼。“那個時候（投資人）來問，就問有多少店。”他說。
多個品牌在上市前后都經(jīng)歷過瘋狂開店的階段。三六一度2009年上市，當(dāng)年年報就顯示，一年內(nèi)新增店鋪1423間，增長超過20%。瘋狂開店的同時也帶來銷售的快速增長。當(dāng)年，三六一度鞋類增長80%，服裝增長高達(dá)300%，凈利潤增長250%。稍后在港上市的匹克年報也顯示，上市當(dāng)年新增店鋪1100多家。直到2012年之前，在各大服裝品牌公司的年報中，強(qiáng)調(diào)新增店鋪數(shù)量甚至多于凈利潤等財(cái)務(wù)硬指標(biāo)。
實(shí)際上，企業(yè)上市前高昂的成本投入在上市融資的支持下被迅速掩蓋，前端銷售暢旺時，開店賺錢成為最簡單的盈利模式。在運(yùn)動鞋服品牌云集的福建晉江，為了吸引投資人和中介運(yùn)作上市，很多名不見經(jīng)傳的小品牌也紛紛對外宣稱店鋪已過千家。
店鋪擴(kuò)張需要產(chǎn)能支持。在服飾行業(yè)排隊(duì)上市的2009年和2010年，晉江地區(qū)甚至出現(xiàn)囤積鞋底的情況。晉江服裝紡織協(xié)會人員告訴財(cái)新記者因?yàn)椴怀钿N路，做鞋底的企業(yè)并不注重質(zhì)量和創(chuàng)新，“晉江做了20年鞋，技術(shù)上沒什么進(jìn)步，都是做量去了。”他說。
類似囤鞋底這樣的故事在服裝業(yè)瘋狂增長的時期并非孤例。國內(nèi)一家大型電商負(fù)責(zé)人曾告訴財(cái)新記者，2010年至2011年，因?yàn)轭A(yù)計(jì)會有寒冬，各服裝品牌紛紛擴(kuò)大生產(chǎn)羽絨類服飾，一度造成原材料鴨絨價格飆升。很多企業(yè)為了平抑成本紛紛開始囤積鴨絨，到2012年一輪擴(kuò)產(chǎn)之后，羽絨生產(chǎn)商已經(jīng)到了“根本不做新貨光賣庫存的地步”，隨之而來的是羽絨服價格暴跌。
國內(nèi)擴(kuò)產(chǎn)開店，國外品牌對中國市場的預(yù)估也信心十足。包括耐克（Nike）和阿迪達(dá)斯（adidas）在內(nèi)的國際服飾品牌借著2008年和2012年兩屆奧運(yùn)風(fēng)潮快速擴(kuò)張，然而國際和國內(nèi)市場都出現(xiàn)了意料之外的疲軟。
“一線的國外廠商為了不影響品牌，一般選擇在中國這樣的市場銷售庫存。”艾瑞咨詢分析師王亭亭指出。這一次，不但國外市場的庫存進(jìn)了中國，國內(nèi)品牌經(jīng)銷商面臨銷售放緩，也開始通過線上線下打折銷售庫存。“一線外資品牌消庫存，擠壓了國內(nèi)品牌的銷售空間。”
市場變化從2010年開始，就在阿迪達(dá)斯花近兩年時間降低了庫存壓力后，國內(nèi)品牌的庫存卻已急劇攀升，占到產(chǎn)能的20%。到2011年，前端增長的店鋪數(shù)量劇增的業(yè)績已經(jīng)不能掩蓋品牌產(chǎn)能過剩的信號。以美特斯邦威為例，2011年半年報實(shí)現(xiàn)3.76億元凈利潤，800%增長，同期庫存暴增200%，達(dá)到了28.9億元，接近凈資產(chǎn)的90%。
2011年四季度開始，一個接一個品牌的零售前端開始感覺銷售吃力。“森馬從2011年年底開始活動就增多了，沒想到持續(xù)那么久市場也沒好起來。”森馬北京地區(qū)一經(jīng)銷商回憶。
積累已久的庫存危機(jī)到2012年徹底爆發(fā)，多個品牌先后發(fā)布盈利預(yù)警。“國內(nèi)服裝品牌庫存穿三年”的言論見諸報端。各家財(cái)報數(shù)據(jù)慘烈：李寧關(guān)店1821家，安踏關(guān)店590家，匹克關(guān)店1323家，中國動向關(guān)店1110家。六大運(yùn)動服飾品牌2012年關(guān)閉店鋪總數(shù)超過5000家。
從批發(fā)到零售
庫存積壓之時，管理的粗放才暴露出來。“服裝企業(yè)根本不詳細(xì)了解自己庫存的具體情況，他們可能知道一個數(shù)字，但具體哪些款式有多少庫存積壓在渠道的哪一環(huán)節(jié)并不清楚。”前述電商負(fù)責(zé)人如此描述中國服裝企業(yè)面對庫存時的尷尬。
在接受財(cái)新記者采訪時，多家運(yùn)動服飾品牌都指出中國服裝企業(yè)過去十余年都采用“品牌＋批發(fā)”的銷售模式，只要把貨批發(fā)給經(jīng)銷商，相關(guān)銷售管理標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)給經(jīng)銷商，品牌公司的工作就完成了。“這種方法在行業(yè)形勢好的時候，是一種很直接、省事并且賺錢的方法。但最大的弊端就是品牌公司無法清楚了解最終消費(fèi)者。”安踏體育在發(fā)給財(cái)新記者的書面回復(fù)中指出。
事實(shí)上，服裝品牌的渠道通常有三級，前端銷售店鋪除了加盟商，很多由經(jīng)銷商控制。以三六一度為例，全國31個分銷商監(jiān)管3000多家授權(quán)經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商擁有8000多個零售點(diǎn)。多層級渠道對銷售信息反饋的滯后可想而知。
品牌商不掌握情況，銷售最前端的經(jīng)銷商也無市場意識。羅蘭貝格消費(fèi)品分析師劉暢告訴財(cái)新記者，無論是品牌公司還是經(jīng)銷商，銷售預(yù)估一般通過同店增長和新開店數(shù)規(guī)劃來進(jìn)行。而經(jīng)銷商由于沒有一個與品牌商對接的IT系統(tǒng)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也有一定問題。
“那個時候都沒想過要管庫存，以為開了新店就可以上新貨賺錢。”前述森馬經(jīng)銷商直到2011年年底才發(fā)現(xiàn)開店并不能解決問題，新開的店銷售不佳，新品迅速變成庫存，現(xiàn)金流吃緊之后根本沒有辦法訂新貨。
終端的銷售不暢進(jìn)一步扭曲了市場的信號。劉暢指出，服裝訂貨會需要經(jīng)銷商提前預(yù)估銷量，后來為爭搶經(jīng)銷商資源，廠商將訂貨會時間越來越提前，對于市場的預(yù)測準(zhǔn)確性也越來越低。
到2012年底，多個品牌的訂貨會已連續(xù)幾個季度出現(xiàn)訂單下降的情況。意識到問題嚴(yán)重的品牌商不得不開始調(diào)整。多個品牌都稱主動減少了訂貨會的數(shù)量，流程上也做出改變。李寧新任CEO金珍君此前接受財(cái)新記者采訪時就指出增加了補(bǔ)貨等更為靈活的方式。
對前端銷售和庫存管理，企業(yè)也紛紛號稱要建數(shù)字化管理系統(tǒng)。然而，時至今日，尚無一家品牌完全實(shí)現(xiàn)前端數(shù)字化管理。安踏相關(guān)人士告訴財(cái)新記者，2012年開始實(shí)施了IT一體化項(xiàng)目，預(yù)計(jì)ERP系統(tǒng)在第一階段可以覆蓋到約70%的店鋪，以獲得更多實(shí)時零售數(shù)據(jù)。這第一階段完成的時間是2013年年底。為了跟住市場，安踏亦要變過去經(jīng)銷商訂貨模式為每家店單獨(dú)訂貨。
“從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)變”幾乎成為所有品牌自救的口號。然而，前述運(yùn)動服飾品牌高管指出，耐克和阿迪達(dá)斯同樣采用批發(fā)模式，即使判斷失誤，對經(jīng)銷商的控制力卻很強(qiáng)大，危機(jī)時刻可以穩(wěn)住經(jīng)銷商。而國內(nèi)品牌轉(zhuǎn)零售則采取“經(jīng)銷商不配合就自己做”的政策，但在這位服裝品牌高管看來，“自己做風(fēng)險大、利潤低”。
美邦服飾（002269.SZ）創(chuàng)始人周建成此前接受采訪時也指出，美邦從2010年前開始自建渠道，到2012年直營和加盟的比例已經(jīng)對半分，卻也未能從這輪疲軟和庫存危機(jī)中幸免。在他看來，中國服裝企業(yè)的品牌實(shí)力不夠才是問題的關(guān)鍵。
電商漁翁得利
巨大的庫存已經(jīng)快要拖垮很多服裝企業(yè)。2012年，各大品牌戰(zhàn)庫存可謂絞盡腦汁，傳統(tǒng)的打折促銷、新增工廠店、廠家特賣甚至扔給庫存公司都已不能滿足需求。上市公司一面從財(cái)務(wù)層面出發(fā)降數(shù)據(jù)，另一面則或明或暗開始在電商渠道消化庫存。
李寧是典型。2012年12月，從投資人TPG過來的新任CEO金珍君高調(diào)宣布，公司將承受14億元到18億元的賬面損失用以回購庫存。到2012年年報截至，李寧虧損近20億元，消庫存的代價可謂巨大。然而，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍從2011年72天升至90天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)亦增至97天。
在賬面計(jì)提庫存減值并未從根本上解決李寧的庫存之憂。在得知凡客誠品用一年時間消化了自身庫存之后，李寧公司找到了凡客的CEO陳年。4月8日，凡客誠品高調(diào)推出“李寧ForVancl48小時限時抄底”活動。百度搜索上的凡客官網(wǎng)詞條直接打出了“最低19元”的廣告，旁邊是李寧鮮紅的標(biāo)識廣告?；顒釉?8小時，但不足24小時所有商品就被搶空。
據(jù)接近凡客的人士透露，近期有多個品牌和凡客接觸，網(wǎng)上特賣消庫存還將持續(xù)。可以預(yù)見的是在即將到來的“五一”勞動節(jié)，電商網(wǎng)站上即將掀起一場消庫存大戰(zhàn)。
羅蘭貝格消費(fèi)品分析師劉暢介紹，最早采用電商渠道消庫存的是國際品牌的中國經(jīng)銷商，通過賣給淘寶類網(wǎng)店回收一部分現(xiàn)金。但隨著庫存壓力增大，品牌商也開始自建直營店做起了特賣。線上消庫存早已不是行業(yè)秘密，但直到最近，電商才開始展開大規(guī)模宣傳。
2012年天貓“雙十一”期間，較早啟動網(wǎng)上消庫存的美邦就完成了5000萬元的銷售，但數(shù)據(jù)直到最近才悄然公布。到2013年，幾乎所有的服飾品牌都號稱要通過電商平臺建立直營店。多個品牌也直言不諱，承認(rèn)網(wǎng)店的最大功能就是消庫存。
聰明者如三六一度，將消庫存和慈善結(jié)合，于今年4月推出了“買一善一”的活動，承諾消費(fèi)者在其天貓官方旗艦店上每購買一雙指定鞋款，公司就將向貴州和四川等偏遠(yuǎn)地區(qū)小學(xué)生贈送一雙鞋。活動推出不足一周，捐贈鞋數(shù)量已經(jīng)過萬雙。
網(wǎng)上直營店的特賣活動可由品牌商自己掌握，但消化速度仍然不能令品牌商滿意。此時，通過垂直電商消庫存成為品牌商的又一選擇。這類垂直電商中，最令人矚目的是唯品會，其特賣模式就是在幫助傳統(tǒng)服裝品牌消庫存，與凡客在網(wǎng)上推出李寧特賣活動類似。
唯品會副總裁唐倚智在3月底的電商研討會上宣稱，華南地區(qū)品牌服裝庫存的50%由唯品會消化。就在各大服裝企業(yè)掙扎求存的時候，唯品會在2012年四季度盈利，資本市場紛紛叫好，股價急升，如今市值已達(dá)16億美元。
據(jù)唯品會中層管理人員透露，和線下庫存公司多采用買斷模式不同，服裝企業(yè)和唯品會的合作大多采用分賬模式，唯品會拿大頭，服裝企業(yè)有一點(diǎn)算一點(diǎn)。“如果銷不完，唯品會可以退貨。”
線上消庫存的價格也低得令人咋舌，李寧部分服裝在凡客賣到了最低價19元；美邦在唯品會上也全都以低于5折銷售，除個別冬衣，商品價格均不過百元。盡管條件苛刻，價格低廉，品牌服飾對于通過電商消庫存仍然趨之若鶩。與傳統(tǒng)的專業(yè)消庫存公司比較，通過電商來打折銷售更為快捷也更透明，資金回籠速度更快。
“庫存賣掉就能轉(zhuǎn)成現(xiàn)金流，但力度太大傷品牌，不賣掉也得燒掉。”羅蘭貝格消費(fèi)品分析師劉暢介紹說，國際品牌為了保護(hù)品牌就曾燒過庫存，但國內(nèi)企業(yè)在品牌和錢中間卻很難選擇前者。在他看來，上網(wǎng)消庫存如果成為常態(tài)，對電商無疑是好事，對品牌商卻是惡性循環(huán)。
在網(wǎng)上消庫存上一直遮遮掩掩的服飾品牌終于甩開了膀子。而此前，包括美邦在內(nèi)的多個品牌已經(jīng)通過天貓直營店、唯品會等悄然進(jìn)行了多輪網(wǎng)上消庫存。接受網(wǎng)絡(luò)超低價在業(yè)界看來是品牌商突破心理底線的標(biāo)志，另一面也反映出其對現(xiàn)金流的饑渴。
“沒有最慘，只有更慘，都等著更慘的出來墊底。”國內(nèi)一家排名靠前的服裝企業(yè)品牌總監(jiān)在總結(jié)2012年品牌服裝行情時說。3月26日，李寧2012年年報發(fā)布，公司虧損近20億元，為2012年慘淡的服裝行業(yè)年報季畫上了句號。
此前各公司年報數(shù)據(jù)顯示，匹克的銷售收入降了六成、三六一度降了四成、安踏降了兩成。休閑服飾里的兩大龍頭美邦和森馬也分別降低了四成和三成。伴隨業(yè)績下滑，關(guān)店成為另一關(guān)鍵詞。到2012年底，僅運(yùn)動服飾品牌關(guān)店就超過5000家，一舉回到三年前店鋪規(guī)模。
業(yè)績下滑和關(guān)店的背后，庫存才是服裝行業(yè)的扼喉之痛。各大品牌經(jīng)過一年戰(zhàn)庫存，收效不彰，包括存貨周期在內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)都不樂觀。
多位采訪對象提到，對于服裝品牌面臨的困境，生產(chǎn)和銷售企業(yè)經(jīng)歷了一個逐步認(rèn)識的過程。問題剛出現(xiàn)時認(rèn)為是產(chǎn)能過剩，渠道擴(kuò)張過快。然而，隨著消庫存過程中和經(jīng)銷商的博弈，服裝業(yè)批發(fā)模式的問題逐漸引起重視。此后，多品牌發(fā)展、缺乏新增長點(diǎn)等問題也逐漸凸顯。
目前，線上線下甩庫存的同時，很多企業(yè)寄望于多元化發(fā)展。紛紛推出快時尚、專業(yè)運(yùn)動品牌、高端品牌等，其中發(fā)展最快的是童裝。然而，企業(yè)爭相進(jìn)入市場，是否又是新一輪產(chǎn)能過剩的開始？
瘋狂擴(kuò)張后遺癥
“太看重店鋪數(shù)量，沒考慮同店效益。”前述服裝品牌總監(jiān)在解釋服飾品牌擴(kuò)張時反思道。他總結(jié)中國品牌服飾過去幾年發(fā)展的惟一模式是擴(kuò)產(chǎn)、開店、上市融資，然后繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)、開店。
2011年下半年之前，服飾企業(yè)的銷售即使在2008年金融危機(jī)時也未曾受到致命影響。各大品牌企業(yè)紛紛掀起開店狂潮。“只要有新店，就有效益”，開店成為服裝企業(yè)對外宣傳和吸引投資的最大籌碼。“那個時候（投資人）來問，就問有多少店。”他說。
多個品牌在上市前后都經(jīng)歷過瘋狂開店的階段。三六一度2009年上市，當(dāng)年年報就顯示，一年內(nèi)新增店鋪1423間，增長超過20%。瘋狂開店的同時也帶來銷售的快速增長。當(dāng)年，三六一度鞋類增長80%，服裝增長高達(dá)300%，凈利潤增長250%。稍后在港上市的匹克年報也顯示，上市當(dāng)年新增店鋪1100多家。直到2012年之前，在各大服裝品牌公司的年報中，強(qiáng)調(diào)新增店鋪數(shù)量甚至多于凈利潤等財(cái)務(wù)硬指標(biāo)。
實(shí)際上，企業(yè)上市前高昂的成本投入在上市融資的支持下被迅速掩蓋，前端銷售暢旺時，開店賺錢成為最簡單的盈利模式。在運(yùn)動鞋服品牌云集的福建晉江，為了吸引投資人和中介運(yùn)作上市，很多名不見經(jīng)傳的小品牌也紛紛對外宣稱店鋪已過千家。
店鋪擴(kuò)張需要產(chǎn)能支持。在服飾行業(yè)排隊(duì)上市的2009年和2010年，晉江地區(qū)甚至出現(xiàn)囤積鞋底的情況。晉江服裝紡織協(xié)會人員告訴財(cái)新記者因?yàn)椴怀钿N路，做鞋底的企業(yè)并不注重質(zhì)量和創(chuàng)新，“晉江做了20年鞋，技術(shù)上沒什么進(jìn)步，都是做量去了。”他說。
類似囤鞋底這樣的故事在服裝業(yè)瘋狂增長的時期并非孤例。國內(nèi)一家大型電商負(fù)責(zé)人曾告訴財(cái)新記者，2010年至2011年，因?yàn)轭A(yù)計(jì)會有寒冬，各服裝品牌紛紛擴(kuò)大生產(chǎn)羽絨類服飾，一度造成原材料鴨絨價格飆升。很多企業(yè)為了平抑成本紛紛開始囤積鴨絨，到2012年一輪擴(kuò)產(chǎn)之后，羽絨生產(chǎn)商已經(jīng)到了“根本不做新貨光賣庫存的地步”，隨之而來的是羽絨服價格暴跌。
國內(nèi)擴(kuò)產(chǎn)開店，國外品牌對中國市場的預(yù)估也信心十足。包括耐克（Nike）和阿迪達(dá)斯（adidas）在內(nèi)的國際服飾品牌借著2008年和2012年兩屆奧運(yùn)風(fēng)潮快速擴(kuò)張，然而國際和國內(nèi)市場都出現(xiàn)了意料之外的疲軟。
“一線的國外廠商為了不影響品牌，一般選擇在中國這樣的市場銷售庫存。”艾瑞咨詢分析師王亭亭指出。這一次，不但國外市場的庫存進(jìn)了中國，國內(nèi)品牌經(jīng)銷商面臨銷售放緩，也開始通過線上線下打折銷售庫存。“一線外資品牌消庫存，擠壓了國內(nèi)品牌的銷售空間。”
市場變化從2010年開始，就在阿迪達(dá)斯花近兩年時間降低了庫存壓力后，國內(nèi)品牌的庫存卻已急劇攀升，占到產(chǎn)能的20%。到2011年，前端增長的店鋪數(shù)量劇增的業(yè)績已經(jīng)不能掩蓋品牌產(chǎn)能過剩的信號。以美特斯邦威為例，2011年半年報實(shí)現(xiàn)3.76億元凈利潤，800%增長，同期庫存暴增200%，達(dá)到了28.9億元，接近凈資產(chǎn)的90%。
2011年四季度開始，一個接一個品牌的零售前端開始感覺銷售吃力。“森馬從2011年年底開始活動就增多了，沒想到持續(xù)那么久市場也沒好起來。”森馬北京地區(qū)一經(jīng)銷商回憶。
積累已久的庫存危機(jī)到2012年徹底爆發(fā)，多個品牌先后發(fā)布盈利預(yù)警。“國內(nèi)服裝品牌庫存穿三年”的言論見諸報端。各家財(cái)報數(shù)據(jù)慘烈：李寧關(guān)店1821家，安踏關(guān)店590家，匹克關(guān)店1323家，中國動向關(guān)店1110家。六大運(yùn)動服飾品牌2012年關(guān)閉店鋪總數(shù)超過5000家。
從批發(fā)到零售
庫存積壓之時，管理的粗放才暴露出來。“服裝企業(yè)根本不詳細(xì)了解自己庫存的具體情況，他們可能知道一個數(shù)字，但具體哪些款式有多少庫存積壓在渠道的哪一環(huán)節(jié)并不清楚。”前述電商負(fù)責(zé)人如此描述中國服裝企業(yè)面對庫存時的尷尬。
在接受財(cái)新記者采訪時，多家運(yùn)動服飾品牌都指出中國服裝企業(yè)過去十余年都采用“品牌＋批發(fā)”的銷售模式，只要把貨批發(fā)給經(jīng)銷商，相關(guān)銷售管理標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)給經(jīng)銷商，品牌公司的工作就完成了。“這種方法在行業(yè)形勢好的時候，是一種很直接、省事并且賺錢的方法。但最大的弊端就是品牌公司無法清楚了解最終消費(fèi)者。”安踏體育在發(fā)給財(cái)新記者的書面回復(fù)中指出。
事實(shí)上，服裝品牌的渠道通常有三級，前端銷售店鋪除了加盟商，很多由經(jīng)銷商控制。以三六一度為例，全國31個分銷商監(jiān)管3000多家授權(quán)經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商擁有8000多個零售點(diǎn)。多層級渠道對銷售信息反饋的滯后可想而知。
品牌商不掌握情況，銷售最前端的經(jīng)銷商也無市場意識。羅蘭貝格消費(fèi)品分析師劉暢告訴財(cái)新記者，無論是品牌公司還是經(jīng)銷商，銷售預(yù)估一般通過同店增長和新開店數(shù)規(guī)劃來進(jìn)行。而經(jīng)銷商由于沒有一個與品牌商對接的IT系統(tǒng)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也有一定問題。
“那個時候都沒想過要管庫存，以為開了新店就可以上新貨賺錢。”前述森馬經(jīng)銷商直到2011年年底才發(fā)現(xiàn)開店并不能解決問題，新開的店銷售不佳，新品迅速變成庫存，現(xiàn)金流吃緊之后根本沒有辦法訂新貨。
終端的銷售不暢進(jìn)一步扭曲了市場的信號。劉暢指出，服裝訂貨會需要經(jīng)銷商提前預(yù)估銷量，后來為爭搶經(jīng)銷商資源，廠商將訂貨會時間越來越提前，對于市場的預(yù)測準(zhǔn)確性也越來越低。
到2012年底，多個品牌的訂貨會已連續(xù)幾個季度出現(xiàn)訂單下降的情況。意識到問題嚴(yán)重的品牌商不得不開始調(diào)整。多個品牌都稱主動減少了訂貨會的數(shù)量，流程上也做出改變。李寧新任CEO金珍君此前接受財(cái)新記者采訪時就指出增加了補(bǔ)貨等更為靈活的方式。
對前端銷售和庫存管理，企業(yè)也紛紛號稱要建數(shù)字化管理系統(tǒng)。然而，時至今日，尚無一家品牌完全實(shí)現(xiàn)前端數(shù)字化管理。安踏相關(guān)人士告訴財(cái)新記者，2012年開始實(shí)施了IT一體化項(xiàng)目，預(yù)計(jì)ERP系統(tǒng)在第一階段可以覆蓋到約70%的店鋪，以獲得更多實(shí)時零售數(shù)據(jù)。這第一階段完成的時間是2013年年底。為了跟住市場，安踏亦要變過去經(jīng)銷商訂貨模式為每家店單獨(dú)訂貨。
“從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)變”幾乎成為所有品牌自救的口號。然而，前述運(yùn)動服飾品牌高管指出，耐克和阿迪達(dá)斯同樣采用批發(fā)模式，即使判斷失誤，對經(jīng)銷商的控制力卻很強(qiáng)大，危機(jī)時刻可以穩(wěn)住經(jīng)銷商。而國內(nèi)品牌轉(zhuǎn)零售則采取“經(jīng)銷商不配合就自己做”的政策，但在這位服裝品牌高管看來，“自己做風(fēng)險大、利潤低”。
美邦服飾（002269.SZ）創(chuàng)始人周建成此前接受采訪時也指出，美邦從2010年前開始自建渠道，到2012年直營和加盟的比例已經(jīng)對半分，卻也未能從這輪疲軟和庫存危機(jī)中幸免。在他看來，中國服裝企業(yè)的品牌實(shí)力不夠才是問題的關(guān)鍵。
電商漁翁得利
巨大的庫存已經(jīng)快要拖垮很多服裝企業(yè)。2012年，各大品牌戰(zhàn)庫存可謂絞盡腦汁，傳統(tǒng)的打折促銷、新增工廠店、廠家特賣甚至扔給庫存公司都已不能滿足需求。上市公司一面從財(cái)務(wù)層面出發(fā)降數(shù)據(jù)，另一面則或明或暗開始在電商渠道消化庫存。
李寧是典型。2012年12月，從投資人TPG過來的新任CEO金珍君高調(diào)宣布，公司將承受14億元到18億元的賬面損失用以回購庫存。到2012年年報截至，李寧虧損近20億元，消庫存的代價可謂巨大。然而，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍從2011年72天升至90天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)亦增至97天。
在賬面計(jì)提庫存減值并未從根本上解決李寧的庫存之憂。在得知凡客誠品用一年時間消化了自身庫存之后，李寧公司找到了凡客的CEO陳年。4月8日，凡客誠品高調(diào)推出“李寧ForVancl48小時限時抄底”活動。百度搜索上的凡客官網(wǎng)詞條直接打出了“最低19元”的廣告，旁邊是李寧鮮紅的標(biāo)識廣告?；顒釉?8小時，但不足24小時所有商品就被搶空。
據(jù)接近凡客的人士透露，近期有多個品牌和凡客接觸，網(wǎng)上特賣消庫存還將持續(xù)。可以預(yù)見的是在即將到來的“五一”勞動節(jié)，電商網(wǎng)站上即將掀起一場消庫存大戰(zhàn)。
羅蘭貝格消費(fèi)品分析師劉暢介紹，最早采用電商渠道消庫存的是國際品牌的中國經(jīng)銷商，通過賣給淘寶類網(wǎng)店回收一部分現(xiàn)金。但隨著庫存壓力增大，品牌商也開始自建直營店做起了特賣。線上消庫存早已不是行業(yè)秘密，但直到最近，電商才開始展開大規(guī)模宣傳。
2012年天貓“雙十一”期間，較早啟動網(wǎng)上消庫存的美邦就完成了5000萬元的銷售，但數(shù)據(jù)直到最近才悄然公布。到2013年，幾乎所有的服飾品牌都號稱要通過電商平臺建立直營店。多個品牌也直言不諱，承認(rèn)網(wǎng)店的最大功能就是消庫存。
聰明者如三六一度，將消庫存和慈善結(jié)合，于今年4月推出了“買一善一”的活動，承諾消費(fèi)者在其天貓官方旗艦店上每購買一雙指定鞋款，公司就將向貴州和四川等偏遠(yuǎn)地區(qū)小學(xué)生贈送一雙鞋。活動推出不足一周，捐贈鞋數(shù)量已經(jīng)過萬雙。
網(wǎng)上直營店的特賣活動可由品牌商自己掌握，但消化速度仍然不能令品牌商滿意。此時，通過垂直電商消庫存成為品牌商的又一選擇。這類垂直電商中，最令人矚目的是唯品會，其特賣模式就是在幫助傳統(tǒng)服裝品牌消庫存，與凡客在網(wǎng)上推出李寧特賣活動類似。
唯品會副總裁唐倚智在3月底的電商研討會上宣稱，華南地區(qū)品牌服裝庫存的50%由唯品會消化。就在各大服裝企業(yè)掙扎求存的時候，唯品會在2012年四季度盈利，資本市場紛紛叫好，股價急升，如今市值已達(dá)16億美元。
據(jù)唯品會中層管理人員透露，和線下庫存公司多采用買斷模式不同，服裝企業(yè)和唯品會的合作大多采用分賬模式，唯品會拿大頭，服裝企業(yè)有一點(diǎn)算一點(diǎn)。“如果銷不完，唯品會可以退貨。”
線上消庫存的價格也低得令人咋舌，李寧部分服裝在凡客賣到了最低價19元；美邦在唯品會上也全都以低于5折銷售，除個別冬衣，商品價格均不過百元。盡管條件苛刻，價格低廉，品牌服飾對于通過電商消庫存仍然趨之若鶩。與傳統(tǒng)的專業(yè)消庫存公司比較，通過電商來打折銷售更為快捷也更透明，資金回籠速度更快。
“庫存賣掉就能轉(zhuǎn)成現(xiàn)金流，但力度太大傷品牌，不賣掉也得燒掉。”羅蘭貝格消費(fèi)品分析師劉暢介紹說，國際品牌為了保護(hù)品牌就曾燒過庫存，但國內(nèi)企業(yè)在品牌和錢中間卻很難選擇前者。在他看來，上網(wǎng)消庫存如果成為常態(tài)，對電商無疑是好事，對品牌商卻是惡性循環(huán)。