業(yè)內(nèi)人士表示，企業(yè)現(xiàn)金流緊張、利潤下滑、經(jīng)銷商矛盾日益突出已經(jīng)成為行業(yè)普遍性問題，服裝行業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨著重大挑戰(zhàn)，行業(yè)洗牌即將開始。不過這樣的時期也正是企業(yè)重大的商業(yè)機遇。
去庫存成效顯現(xiàn)
一年多來，受宏觀經(jīng)濟(jì)波動及行業(yè)競爭加劇，國內(nèi)服裝行業(yè)紛紛遭遇庫存高壓，庫存危機從運動服飾蔓延至休閑服飾。
“傳統(tǒng)商業(yè)模式通常有兩種形態(tài)：一是以西班牙zara公司為代表的大供應(yīng)鏈模式，該模式的典型特點是以小客戶訂單為核心的高效供應(yīng)鏈。以zara為例，其建立了3-4天生產(chǎn)周期、2天物流周期、售出率85%的快速供應(yīng)鏈;另一個是訂貨會模式，該模式搭建了一個定時定地點大訂單的批發(fā)平臺，通過這個平臺上為合作伙伴(下游廠家與經(jīng)銷商)提供了賺錢機會。”正略咨詢合伙人呂謀篤向中國經(jīng)濟(jì)時報記者介紹。
呂謀篤認(rèn)為，在中國過去十年大供應(yīng)鏈模式與訂貨會模式的實踐中，訂貨會模式取得了巨大成功。訂貨會模式雖然在西方管理理論上不夠先進(jìn)，但由于其易于實現(xiàn)快速規(guī)模化、有效傳遞績效壓力和激發(fā)經(jīng)銷商主動性，行業(yè)選擇的結(jié)果就是國內(nèi)大部分成功企業(yè)都在采用訂貨會模式。
“然而，訂貨會模式在2012年遇到了拐點，爆發(fā)了全面的庫存危機，其中6個知名運動品牌，就有38億元的庫存，平均每個企業(yè)6億元的庫存量。這些巨額庫存不僅吃掉了企業(yè)的利潤、現(xiàn)金流，而且正在對渠道產(chǎn)生致命的離心作用。”呂謀篤說。
庫存高壓之下，各企業(yè)紛紛自尋出路，包括開設(shè)工廠店、校園店、折扣店等，在電商平臺消化庫存也成為去庫存的主流方式。
大范圍的去庫存之后，各企業(yè)在財報上均披露庫存情況得到緩解：李寧2011年年末存貨為11.3億元，截至2012年年末存貨數(shù)量為9.2億元;安踏2011年年末存貨為6.2億元，截至2012年12月31日上升至6.9億元;根據(jù)森馬2012年三季報，森馬還有14.39億元的存貨，而2012年年末已下降到10.85億元;美特斯邦威的庫存金額由2011年底的25億元下降至2012年底的20億元。
如何突圍?
飽受早期擴張帶來庫存之苦的國內(nèi)服裝企業(yè)，在庫存狀況得到改善之后，已經(jīng)開始探索轉(zhuǎn)型，主要從產(chǎn)品和渠道方面開始變革。
國內(nèi)休閑服飾巨頭之一森馬除了將收購國內(nèi)主打中高端休閑裝的gxg，并還將在今年9月引入意大利入門級奢侈童裝品牌sarabanda;明年3月還計劃引入歐洲和韓國中高端男女裝品牌。“服裝企業(yè)的下一步發(fā)展，必須從簡單管理的外延擴張，向提高產(chǎn)品的核心競爭力轉(zhuǎn)變。”森馬副總裁、董秘鄭洪偉曾表示。
國內(nèi)運動服飾領(lǐng)軍品牌李寧也在去年12月表示將全面實施渠道復(fù)興計劃，支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、減債、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)，以支持經(jīng)銷商強化零售能力。
“應(yīng)該值得注意的是，未來服裝行業(yè)新模式將由信息技術(shù)所驅(qū)動。如何讓一個特定企業(yè)迅速成功?創(chuàng)新點在于新核心能力的打造：打造品牌或產(chǎn)品平臺。服裝企業(yè)未來理想的模式就是建設(shè)一個有小組織特色的品牌或產(chǎn)品整合平臺，并將其打造為核心競爭力，同時借助互聯(lián)網(wǎng)平臺的技術(shù)與物流，為消費者持續(xù)提供體現(xiàn)一定設(shè)計理念、產(chǎn)品特色、品質(zhì)特色的品牌服裝。”呂謀篤說，同時也可以企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品本身進(jìn)行信息化創(chuàng)新。如服裝企業(yè)將圍繞消費者進(jìn)行全生命周期管理，為其提供各個階段的定制化服裝;利用信息技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品信息化創(chuàng)新等。