現在，各鞋服品牌已經開始陸續準備2014年春夏訂貨會。經歷了2012年庫存積壓、利潤下滑、訂單放緩的困境后，鞋服品牌的困難仍未得到解決。不少品牌已經在有意無意地回避訂貨會業績。
在這樣的壓力下，一些企業開始試行單店訂貨模式，即店面里的貨品都由店長自己來決定，店長會通過自己店面的銷售數據、店面陳列及所處的地理位置等得出要采購產品的量和款式，繼而向公司下訂單，一改以往由品牌商來主導貨品的傳統模式。他們希望在深耕三四線城市的基礎上，強化單店訂貨模式，通過數據分析將訂貨數據細化到單店，以個性化的訂貨模式來避免高庫存危機。
品牌以往先打廣告，做大影響力，然后把商品壓給批發商的模式，由于并不顧及批發商是否能將產品全部銷出，這樣每一季都會造成一些或多或少的庫存，經過多年的累積，造成庫存問題集中爆發。從向下壓貨到給予店主自主訂貨的自由的轉變，可以認為是品牌方開始考慮渠道方和市場的需求。單店訂貨是品牌零售轉型的開始，其背后是企業關注產品從生產出來到賣出去的生命周期的問題，從原來的品牌批發聚焦到如今的品牌零售的轉變。
有業內人士舉例來說明單點訂貨模式的優勢。假設三家門店A、B、C，其中A、B為加盟店，C為自營店，公司實際倉儲為250件。A、B、C三家店市場需求分別為100、50、100件，市場總需求亦為250件;訂貨量按慣例超預期，三家依次為120、60、120件;實際發貨量，由于加盟店催單更為積極，依次為120、60、70件，實際銷量為100、50、70件。最終只賣出220件，有30件積壓到了加盟店庫房，庫存為營業額的12%。假設A、B加盟店每件銷售帶給企業利潤10元，自營店為20元，按照傳統模式發貨銷售，最后總利潤額為3200元，而按實際需求最后沒有庫存的模式即單店訂貨銷售，利潤額為3500元。
但是，單店訂貨模式也對廠商的管理及運營提出了更為嚴格的要求。因為這一模式要求廠商，在訂貨后期，必須密切關注經營店鋪的貨品庫銷比、售罄率等指標的變動，同時對終端的數據有概念，特別是商圈，不同城市級別、每個店面的人流量、進店率、成交率、回頭率等指標心中有數，增強期貨產品的適銷性和預定數量、品類的準確性，根據市場大的需求來規劃當季產品的快速補貨機制，這樣才能更好地推動單店訂貨的高效和精準。上述這些精細化的操作要求，無疑對品牌商的傳統做法來說是一大挑戰。
在這樣的壓力下，一些企業開始試行單店訂貨模式，即店面里的貨品都由店長自己來決定，店長會通過自己店面的銷售數據、店面陳列及所處的地理位置等得出要采購產品的量和款式，繼而向公司下訂單，一改以往由品牌商來主導貨品的傳統模式。他們希望在深耕三四線城市的基礎上，強化單店訂貨模式，通過數據分析將訂貨數據細化到單店，以個性化的訂貨模式來避免高庫存危機。
品牌以往先打廣告，做大影響力，然后把商品壓給批發商的模式，由于并不顧及批發商是否能將產品全部銷出，這樣每一季都會造成一些或多或少的庫存，經過多年的累積，造成庫存問題集中爆發。從向下壓貨到給予店主自主訂貨的自由的轉變，可以認為是品牌方開始考慮渠道方和市場的需求。單店訂貨是品牌零售轉型的開始，其背后是企業關注產品從生產出來到賣出去的生命周期的問題，從原來的品牌批發聚焦到如今的品牌零售的轉變。
有業內人士舉例來說明單點訂貨模式的優勢。假設三家門店A、B、C，其中A、B為加盟店，C為自營店，公司實際倉儲為250件。A、B、C三家店市場需求分別為100、50、100件，市場總需求亦為250件;訂貨量按慣例超預期，三家依次為120、60、120件;實際發貨量，由于加盟店催單更為積極，依次為120、60、70件，實際銷量為100、50、70件。最終只賣出220件，有30件積壓到了加盟店庫房，庫存為營業額的12%。假設A、B加盟店每件銷售帶給企業利潤10元，自營店為20元，按照傳統模式發貨銷售，最后總利潤額為3200元，而按實際需求最后沒有庫存的模式即單店訂貨銷售，利潤額為3500元。
但是，單店訂貨模式也對廠商的管理及運營提出了更為嚴格的要求。因為這一模式要求廠商，在訂貨后期，必須密切關注經營店鋪的貨品庫銷比、售罄率等指標的變動，同時對終端的數據有概念，特別是商圈，不同城市級別、每個店面的人流量、進店率、成交率、回頭率等指標心中有數，增強期貨產品的適銷性和預定數量、品類的準確性，根據市場大的需求來規劃當季產品的快速補貨機制，這樣才能更好地推動單店訂貨的高效和精準。上述這些精細化的操作要求，無疑對品牌商的傳統做法來說是一大挑戰。