近一年來，無論是做輕資產的快時尚品牌，還是做重資產的生產加工，包括外貿銷售模式的出口企業，采用不同營銷模式的服裝企業都繞不開一個話題——高庫存。高庫存出現后，大家都使盡渾身解數消化庫存，力爭使庫存回到合理水平。然而，合理控制、預防庫存的產生遠比如何消化庫存更具戰略意義，庫存問題“要綢繆而不要愁謀”。
庫存的本質
按照公式“庫存=生產-銷售”很容易看出，庫存的產生不是生產的多了就是銷售的少了。進一步來看，庫存反映的是企業經營效率的問題，一方面體現為資金周轉效率，一方面體現為資產回報率。
再進一步分析我們發現，庫存的本質是企業滿足消費者需求的程度。庫存即成本，企業通常會采用維持產品毛利水平高位運行的方式來分攤庫存成本，這在滿足消費者“價廉”方面需求時會打折扣。德魯克說過：“企業就是創造并滿足消費者需求。”庫存的形成在某種程度上可以說是企業未能正確地創造或滿足消費者需求，這在滿足消費者“物美”需求方面就有了缺口。因此，庫存的本質反映的是企業滿足消費者需求的能力。
庫存成因和控制
采用不同營銷模式的服裝企業，其庫存的成因和預防、控制方法也不盡相同。
B2C模式
凡客雖是B2C模式成功的典范，但也未能繞開“庫存”的糾纏，無論是巨虧傳聞還是IPO的不確定性，大家都愛往高庫存方面去揣測。我們以凡客為例來看一下B2C模式的服裝企業庫存的成因和控制。
凡客占據了庫存控制的兩大先天優勢——互聯網和快時尚。電子商務架構了端到端的通途，直接跨越了各個層級的分銷和零售環節，規避了各環節對需求預測不準確的影響。同時，作為快時尚品牌，其相對較短的產銷周期也是避免高庫存的產品特征。在這樣的條件下，前一段坊間傳聞的凡客高庫存，更多是由快速擴張和快速擴張中對銷售的樂觀估計形成的。連年超過100%的增長速度(2010年超過300%)促使凡客提出“2011年銷售額100億”的目標。此外，為實現連年的增長和百億目標，凡客加快了品類擴張的步伐，產品端很容易跨過去，可是消費者對“凡客”品牌的心智認知卻沒有跟上，新品類擴張也是凡客高庫存的成因。還有一點是所有互聯網服飾企業都會遇到的難題：由于跨越了各個分銷和零售環節，失去了庫存的緩沖池，所有的庫存都反映到企業自身，這同樣會放大“高庫存”的效應。
無論是供應鏈成本還是對消費者需求的把握，B2C模式服飾企業的優勢顯而易見。比如，可以通過頁面分析技術，基于點擊、瀏覽、收藏、購買等動作，分析出不同產品的受歡迎程度和未來的需求計劃。快速反應的供應鏈技術也可實現“少量多次”的生產模式。結合B2C模式的特點，該類企業可以采用“以速度抗擊規模，用周轉拉動利潤”的方式來規避高庫存。盡管小規模生產會失去成本優勢，但可以通過高的資金周轉來提高投資回報率。
除技術層面外，B2C模式的服飾企業還要特別注重“理智的判斷和心境的平和”，只有從思想上接受現實和把握未來，才能夠把握好企業的發展節奏。
快時尚模式
快時尚即“快速、少量、多次”，盡管美邦服飾[1.80% 資金 研報]、森馬服飾等本土快時尚品牌以發展速度和體量規模成為服裝界的驕子，但也繞不開高庫存問題。反觀ZARA、H&M和UNIQLO等服飾企業，卻鮮有庫存問題。
從渠道方面看，ZARA、UNIQLO等快時尚成熟企業都是直營門店，而國內快時尚服飾企業如美邦、森馬等都是“直營+加盟”的模式，甚至還有代理環節，這形成了二者庫存管理方面的不同。加盟商或代理商增加了信息溝通和反饋環節，需求計劃因為環節的繁冗被逐級放大，“牛鞭效應”顯著。這種“夸大”之所以被企業容忍，一方面是行業慣例如此，另一方面則顯示出加盟商、代理商與企業之間沒有形成有利于庫存控制的機制——15% 20%的退貨率和換貨率使得加盟商和代理商沒有庫存控制的動力。據不完全統計，中國快時尚服飾行業中，產銷比維持在60% 70%就是很好的水平，而ZARA的產銷比則在85%以上。
近年來，美邦服飾在有意識地持續加大直營店的比重，逐漸收回加盟門店的特許經營授權。中國本土快時尚品牌應通過更多的直營門店一手信息，盡可能捕捉消費者需求和市場趨勢，提高產品設計和商品整合能力。同時，基于更多的直營門店的管理，進一步細化供應鏈和流程管理。中國本土快時尚品牌僅學到了“時尚”，而基于供應鏈反應速度的“快”還需要在實踐中提高。
在向標桿企業學習“快”的過程中，本土快時尚企業要注意結合自身的實際情況。盡管特許加盟體系在需求計劃環節增加了“牛鞭效應”的程度，但加盟商也是庫存晴雨表的一個指示——當加盟商的庫存較大時，下一個訂貨季的訂單就會普遍減少；而當庫存變現之后，訂單額又會普遍增大，這就形成了加盟商環節的負反饋機制。因此，在“強化直營、弱化加盟”的過程中，要特別注意在失去負反饋機制的情況下，如何平滑估計這種變化。另外，隨著直營店比例的加大，直營門店的精細化管理和供應鏈反應速度也需要進一步提升以適應這種變化，使快時尚模式下的庫存得到科學的控制。
運動服飾的營銷模式和快時尚模式比較相似，關鍵在于量化地預測加盟店與直營店對企業環節、加盟店環節的庫存量影響，以及在加盟和直營的比例調整過程中負反饋機制的平滑估計。
休閑及商務模式
品牌休閑服飾及商務服飾大體也是直營、加盟以及代理模式，但其產品特征有很大的不同——“慢”時尚，或者說“不快”的時尚。由于目標消費者對這類服裝產品并不十分敏感，所以產品更新換代的節奏更慢、生命周期更長，時尚元素的緩沖能力也更強，即便形成庫存，其產品動銷和受歡迎程度也能夠維持更長的時間。
這類服裝企業除要密切關注直營、加盟和代理對于庫存問題的影響外，還要特別關注對于流行趨勢的把握和消費需求的解讀。對于生命周期較長的產品，一旦對流行趨勢出現了誤讀，就應該立刻停止上架或翻單，市場寧饑勿撐、寧賠勿壓，以確保資金健康地周轉。對于服飾企業的高庫存，關注點不能集中于如何處理庫存。促銷等庫存處理方法僅是治標，預防、控制庫存方為根本。
庫存的本質
按照公式“庫存=生產-銷售”很容易看出，庫存的產生不是生產的多了就是銷售的少了。進一步來看，庫存反映的是企業經營效率的問題，一方面體現為資金周轉效率，一方面體現為資產回報率。
再進一步分析我們發現，庫存的本質是企業滿足消費者需求的程度。庫存即成本，企業通常會采用維持產品毛利水平高位運行的方式來分攤庫存成本，這在滿足消費者“價廉”方面需求時會打折扣。德魯克說過：“企業就是創造并滿足消費者需求。”庫存的形成在某種程度上可以說是企業未能正確地創造或滿足消費者需求，這在滿足消費者“物美”需求方面就有了缺口。因此，庫存的本質反映的是企業滿足消費者需求的能力。
庫存成因和控制
采用不同營銷模式的服裝企業，其庫存的成因和預防、控制方法也不盡相同。
B2C模式
凡客雖是B2C模式成功的典范，但也未能繞開“庫存”的糾纏，無論是巨虧傳聞還是IPO的不確定性，大家都愛往高庫存方面去揣測。我們以凡客為例來看一下B2C模式的服裝企業庫存的成因和控制。
凡客占據了庫存控制的兩大先天優勢——互聯網和快時尚。電子商務架構了端到端的通途，直接跨越了各個層級的分銷和零售環節，規避了各環節對需求預測不準確的影響。同時，作為快時尚品牌，其相對較短的產銷周期也是避免高庫存的產品特征。在這樣的條件下，前一段坊間傳聞的凡客高庫存，更多是由快速擴張和快速擴張中對銷售的樂觀估計形成的。連年超過100%的增長速度(2010年超過300%)促使凡客提出“2011年銷售額100億”的目標。此外，為實現連年的增長和百億目標，凡客加快了品類擴張的步伐，產品端很容易跨過去，可是消費者對“凡客”品牌的心智認知卻沒有跟上，新品類擴張也是凡客高庫存的成因。還有一點是所有互聯網服飾企業都會遇到的難題：由于跨越了各個分銷和零售環節，失去了庫存的緩沖池，所有的庫存都反映到企業自身，這同樣會放大“高庫存”的效應。
無論是供應鏈成本還是對消費者需求的把握，B2C模式服飾企業的優勢顯而易見。比如，可以通過頁面分析技術，基于點擊、瀏覽、收藏、購買等動作，分析出不同產品的受歡迎程度和未來的需求計劃。快速反應的供應鏈技術也可實現“少量多次”的生產模式。結合B2C模式的特點，該類企業可以采用“以速度抗擊規模，用周轉拉動利潤”的方式來規避高庫存。盡管小規模生產會失去成本優勢，但可以通過高的資金周轉來提高投資回報率。
除技術層面外，B2C模式的服飾企業還要特別注重“理智的判斷和心境的平和”，只有從思想上接受現實和把握未來，才能夠把握好企業的發展節奏。
快時尚模式
快時尚即“快速、少量、多次”，盡管美邦服飾[1.80% 資金 研報]、森馬服飾等本土快時尚品牌以發展速度和體量規模成為服裝界的驕子，但也繞不開高庫存問題。反觀ZARA、H&M和UNIQLO等服飾企業，卻鮮有庫存問題。
從渠道方面看，ZARA、UNIQLO等快時尚成熟企業都是直營門店，而國內快時尚服飾企業如美邦、森馬等都是“直營+加盟”的模式，甚至還有代理環節，這形成了二者庫存管理方面的不同。加盟商或代理商增加了信息溝通和反饋環節，需求計劃因為環節的繁冗被逐級放大，“牛鞭效應”顯著。這種“夸大”之所以被企業容忍，一方面是行業慣例如此，另一方面則顯示出加盟商、代理商與企業之間沒有形成有利于庫存控制的機制——15% 20%的退貨率和換貨率使得加盟商和代理商沒有庫存控制的動力。據不完全統計，中國快時尚服飾行業中，產銷比維持在60% 70%就是很好的水平，而ZARA的產銷比則在85%以上。
近年來，美邦服飾在有意識地持續加大直營店的比重，逐漸收回加盟門店的特許經營授權。中國本土快時尚品牌應通過更多的直營門店一手信息，盡可能捕捉消費者需求和市場趨勢，提高產品設計和商品整合能力。同時，基于更多的直營門店的管理，進一步細化供應鏈和流程管理。中國本土快時尚品牌僅學到了“時尚”，而基于供應鏈反應速度的“快”還需要在實踐中提高。
在向標桿企業學習“快”的過程中，本土快時尚企業要注意結合自身的實際情況。盡管特許加盟體系在需求計劃環節增加了“牛鞭效應”的程度，但加盟商也是庫存晴雨表的一個指示——當加盟商的庫存較大時，下一個訂貨季的訂單就會普遍減少；而當庫存變現之后，訂單額又會普遍增大，這就形成了加盟商環節的負反饋機制。因此，在“強化直營、弱化加盟”的過程中，要特別注意在失去負反饋機制的情況下，如何平滑估計這種變化。另外，隨著直營店比例的加大，直營門店的精細化管理和供應鏈反應速度也需要進一步提升以適應這種變化，使快時尚模式下的庫存得到科學的控制。
運動服飾的營銷模式和快時尚模式比較相似，關鍵在于量化地預測加盟店與直營店對企業環節、加盟店環節的庫存量影響，以及在加盟和直營的比例調整過程中負反饋機制的平滑估計。
休閑及商務模式
品牌休閑服飾及商務服飾大體也是直營、加盟以及代理模式，但其產品特征有很大的不同——“慢”時尚，或者說“不快”的時尚。由于目標消費者對這類服裝產品并不十分敏感，所以產品更新換代的節奏更慢、生命周期更長，時尚元素的緩沖能力也更強，即便形成庫存，其產品動銷和受歡迎程度也能夠維持更長的時間。
這類服裝企業除要密切關注直營、加盟和代理對于庫存問題的影響外，還要特別關注對于流行趨勢的把握和消費需求的解讀。對于生命周期較長的產品，一旦對流行趨勢出現了誤讀，就應該立刻停止上架或翻單，市場寧饑勿撐、寧賠勿壓，以確保資金健康地周轉。對于服飾企業的高庫存，關注點不能集中于如何處理庫存。促銷等庫存處理方法僅是治標，預防、控制庫存方為根本。