【轉型】 大眾品牌更好賣
早在2001年，法國的Vente-Privee憑借“會員+限時折扣+奢侈品”模式，一舉成為歐洲最大的奢侈品限時折扣網站，2010年收入達11億歐元，在歐洲擁有1300萬注冊用戶。
2008年12月，受Vente-privee的啟發，洪曉波投入2000萬元，和朋友沈亞共同創辦了限時折扣網站唯品會，每天早上10點，以原價的1～5折開賣各種國際名牌商品。
起初，唯品會上出售的商品品牌不超過10個，網站頁面上全都是諸如LV、Gucci等一線奢侈品牌的服飾和箱包。創立三個月內，訂單寥寥。
根據淘寶商城的一組統計數據，2010年淘寶商城的平均成交價僅為145元/單。這意味著，在目前的消費環境下，頂級奢侈品牌并不適于網絡B2C銷售。
2009年3月開始，唯品會及時轉舵，將重點從國際一線頂級品牌轉向國際二三線品牌，以及在中國具有較高知名度的中高檔品牌，并將銷售范圍擴展到服裝、飾品、化妝品、皮具、家居、小家電等多種商品。
轉型后的唯品會搭上了電子商務的快車，不到兩年已擁有將近300萬名注冊用戶，2010年營業收入突破3億元，成為華南地區最大的電子商務企業，成功實現了公司的規模化戰略。
2010年10月和2011年5月，唯品會獲得紅杉資本和DCM兩輪投資，并最終于2012年3月在美國紐約證券交易所上市。上市時的“慘烈”也使得唯品會名氣大增。
【模式】
“閃購”成就
饑餓營銷
在清晰的定位之外，唯品會一開始就找準了經營模式“閃購”，即限時搶購。這種模式有利有弊，它會造成成本增加，但是它迎合了大眾消費心理，相當于一種饑餓營銷。
具體來說，唯品會的運營模式就是大進大出，大量進貨，大量退貨，倉庫轉換很快速。與廠商的合作模式也是，商品售出后再做結算，規避了庫存風險。在銷售上采取限時銷售，一個品牌一年只進行4~5次銷售，一次銷售限時8~11天。
“限時搶購”的國際范兒+本土的快速配送和時尚品牌+寄售形成了唯品會的獨有模式。據唯品會官方數據顯示，2012年第三季度，其新活躍客戶數以及總訂單數較2011年第三季分別同比增長126%和158%。
Q3財報中，唯品會披露的合作品牌已經超過5000家，但是在品牌管理上并沒有很大的壓力，這得益于“快速換裝”。唯品會每五天更換一次頁面，主要由商務部負責。商務部會根據品牌排期，一般情況下會在一天將一個月的品牌排期都做完。即便五天換一次頁面，消費者每天面對的界面還是有變化的，例如品牌的排名變化以及特賣頻道變化等。
此外，唯品會的庫存閃購定位，一定程度上也繞開了天貓旗艦店正價新品的威脅；上市帶來的品牌效應，則為唯品會引來了更多的品牌合作方，在貨品供應商享有優勢。上市一年后，唯品會把類似模式的同行甩到了身后。
義烏荔灣區花海街20號，由糧倉改建而成的青磚綠瓦建筑仿若世外桃源，這是唯品會堪稱“小清新”的辦公場地。如今，這家互聯網公司正在成為海外資本市場的寵兒和輿論爭論的焦點。
CEO沈亞每天早上9點上班都會看一眼唯品會的股價。一年前，它赴紐交所“流血上市”，股價在上市后迅速跌破發行價，最低4.12美元。但9個月后的2013年1月24日，它的收盤價是22.3美元。漲幅超過5倍。
去年11月13日發布的Q3財報顯示，剔除期權激勵后，唯品會第三季度實質已實現盈利，達到64萬美元。在中國垂直電商中，這是第一家盈利的公司。
【定位】 瞄準4000億折扣市場
沈亞將唯品會的成功歸功于定位的獨特性與差異化。與其他電商不同，唯品會的關鍵詞在于“品牌”和“特賣”。
在沈亞看來，任何時候，消費者都想用便宜的價格淘到好的品牌。正因為消費升級不斷深入、用戶購買打折貨的動力長期存在，所以服裝折扣零售業務模式潛力巨大。而唯品會低至0.5折的品牌購物確實迎合了多數消費者品牌與優惠兼得的心理。
在美國，成熟且發展好的服裝品牌，在賣完一個季度后，一般還會有20%的存貨。而且，一個品牌從設計、采購、生產、流通的時間很長，一般需要12~18個月，周期如此長，也意味著庫存永遠會存在。
有數據顯示，國內的女裝市場大概有10000億人民幣，男裝大概在5000億人民幣，還有童裝等其他之類的5000億人民幣。保守計算，如果20%是存貨的話，那么整個折扣市場有4000億人民幣。“按照我們去年和今年的年銷售額，只是其中的一小部分。所以庫存是不會有天花板的。”沈亞分析道。
因此唯品會在現有的品類商品中，幫助品牌商家消除庫存只是其中的一部分業務，還包括銷售一些品牌當季新品以及網絡特供品。從品牌直接到客戶，沒有全國代理，沒有商場，也排除了原來的傳統的元素和流通環節。這種獨特的經營方式也成為了它盈利的關鍵。